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              和君咨詢董事長: 老板們,再按老套路玩就徹底OUT了

              財經十一人 2021-10-09 06:01:41

              趕緊用“方向→HR→組織→戰略”的管理邏輯替代“戰略→組織→HR”的老套路吧。給人才以機會和平臺,才是組織的前途所在。企業家心中要有三張圖:業務版圖、組織版圖、人才版圖。如果只能三選一,那就掛人才版圖


              王明夫|

              觀察和感知

              郁亮為什么提出萬科必須搞事業合伙制,因為年薪制、聘用職業經理的做法已經攏不住人才了。在這個打劫人才的時代,你必須徹底更新你的人才觀

              某基金公司主動打破原來基于業務價值鏈的分工和流程體系,推行事業部制,鼓勵員工自由組合形成一個個戰隊、建立一個個事業部,一個事業部就復制一個基金公司,從基金募集和投資,研產銷一勺燴,各戰隊各自為戰,八仙過海、各顯神通,能干的就干起來了,不能干的任由自生自滅。這種玩法是什么?是放棄分工和流程的效率,徹底解放人才、給人才以平臺和機會、放手讓人才去干、允許人才脫開原來的分工秩序和流程體系。

              業界更狼性、更雄心勃勃的人才,就愿意跳槽到這樣的公司去,施展拳腳、追利追夢。這是基于人才解構和重構組織。這種玩法成功了,基金業原有的競爭均衡和人才分布,就會被打破,大家重新賽跑。原來靠體系勝出的基金公司,很可能就受制于體系的滯重,跑輸了。而把體系放下,獨狼群狼一起上的公司,在新賽跑中將會勝出,亂拳打死老師傅。

              天使投資人X君,給了100萬投資C君的創業項目,C公司倒閉了,錢輸光了。C君創業做第二個項目,又叫X君給天使投資100萬,但第一個項目虧光的100萬,也折算成第二個項目的股份,這樣X君對第二個項目算是投資了200萬來折成股份。C君的第二個創業項目非常成功,今年紐約上市。X200萬折成的股份,現在值20億元。這是個案、偶然事件,但開創了天使投資的新玩法:鎖定創業型人才,投資TA終身創業的項目,直至TA創業成功為止。歷史上失敗的投資,都折算成最后成功項目的股份。天使投資投什么?從投項目轉向投人了。以前是爭奪創業項目,未來是爭奪創業型人才。

              目前市場上出現一種這樣的人才投資基金,瞄準一個上市公司的關鍵人才,讓他們整建制地出來創業,甩掉原來的老板、另起爐灶?;鸾o他們投資,送給他們以股權,把人才、經驗、產品、know-how、技術、客戶關系、商業模式都平移出來,快速復制出一家可上市的公司。這種玩法是什么?這不就是赤裸裸的跨界打劫嗎?這種打劫也太狠了,誰家經得起這樣的打劫呀?先劫人,然后劫事業,你死,我活。如果拋開道義不談,這種打法,太務實了?;ㄥX買人,而不是買股票。

              人才投資正在興起。BAT總監級別以上的人才出來創業,不論這些人才手上是否有成熟項目,投資者就愿意直接給錢。A集團通過專門團隊尋找上下游企業的人才,以股權合作的方式投資人才,逐步建立“A系企業”。B集團,在國內舉辦了首個針對高端人才投資的精英選拔賽“千萬奇才”,通過選拔有能力實現企業高速成長的人才,然后將此人才連同資金一同放到投資的企業中去,保障投資安全和收益。投資決策的依據,從“事”轉向了“人”。

              做出了《紙牌屋》的Netflix公司認為,HR最重要的工作就應該是滿世界去找人,一個優秀人才頂2-3個人甚至頂10個人用。Netflix公司最重要的就是找來人才,倡行“自由與責任”的文化,放手讓你干,給人才以自由,但也要求你負起責任來,能擔當。這種文化已被硅谷普遍接受。

              很多公司都感到,原來的行業或做法已經做不下去了,沒有前途,必須創新與轉型。這已經不是發展問題,是生死問題,形勢非常嚴峻。怎么創新和轉型?有錢,搞個創新孵化基金,錢就在賬上,沒問題;有樓、有園區,都是現成的,建個小硅谷,也沒問題。但是,有錢、有樓、有硅谷,人呢?缺的是創新型、創業型人才!這些人才不能源源不斷地來、生生不息地長,錢和樓和園區有什么用?你搞的“硅谷”不就是空谷嗎?瞧,生死問題變成了創新和轉型的問題,創新和轉型的問題變成了人才的問題。不能在人才上下對功夫,誰也別想實現創新和重生,不管原來多么輝煌,只能眼睜睜看著自己就這樣老去、沒落。

              搞創新工場、搞硅谷,有風投資金、有園區,還不夠。沒有斯坦福和Berkley,吸引不來創新型人才。那么,和君商學院就來扮演斯坦福和Berkley的角色,正在進行的和君商學院第八屆招生,就沿著北大清華中國科學院哈佛MIT牛津等一流大學去圈占創新型和創業型人才,和君資本配套3億元的天使基金,為這類人才的創新創業提供天使投資,同時和君咨詢為他們提供創業輔導和咨詢服務。對創新創業人才,和君給錢、給經驗、給免費的輔導和咨詢服務,給系統的商學培訓。

              房多多,移動互聯網的模式,打劫傳統的房地產中介蛋糕。騰訊的深圳研發中心總經理參與房多多,萬科的副總裁也跳槽去了房多多。房多多們活了,傳統的房地產中介公司就得死,越大的死得越慘,整個行業都要被顛覆。移動互聯網時代,贏者通吃,打劫的不是某一家二家公司,而是整個行業。只要冒出一個真正強悍的打劫人才,他瞄上一個行業,結果整個行業都被他劫了,所謂顛覆。

              萬科總裁郁亮明確提出,年薪制、聘用職業經理的做法,已經攏不住人才了,必須搞事業合伙制。萬科2014人力資源條線大會,郁亮提出升級版新理念:人才是萬科的唯一資本,唯一。任正非用他的語言強調了人才的重要性:“資源是會枯竭的,唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源,唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……”。據說海爾也在打破一體化、流程化的大工業組織,鼓勵內部創業,搞阿米巴組織。一個民營的資管公司,在一些單位推行九級合伙人制,讓九級人才都成為事業合伙人、擁有公司股份,吸引人才,集團管理的資產規模達到了8000億元的量級。

              啟迪和思考

              從哈佛搬過來的經典管理邏輯是:戰略—組織—人力資源,戰略決定組織,組織跟隨戰略,人力資源適配組織?,F在看來,應當顛倒過來

              類似上述的商業現象,每天都在發生。串起來看,能看出“茲事體大”的東西:

              第一,這是個打劫的時代?;ヂ摼W技術為打劫提供了技術上的實現手段,資本為打劫提供了“燒錢”,屌絲逆襲成了萬眾歡呼的佳話,海盜精神成為強悍的、致勝的商業風格。各行各業都面臨揭竿而起的打劫者、顛覆者,商業世界、天下大亂,原來建立的地盤正在受到威脅,原來建立的結構正在受到沖擊。商業亂世,一切都在快速變化,而相對穩定的戰略和組織,根本無法及時做出反應,只有人,才可能根據前線的炮聲和戰火,即時判斷、快速反應。無論進攻還是防衛,人才再次成為了首要的依靠和指望。大爭之世,一切的競爭都化為人才之爭。

              第二,原來費盡心思建立起來的組織結構和流程體系,需要解構甚至甩開,否則難以適應當前的人才爭奪、市場變化。這對我們長期以來受到的管理教育,是挑戰,甚至是顛覆。

              第三,萬科郁亮喊出一句話“職業經理人已死、事業合伙人時代誕生”。我感覺是:流程化和管控型組織已死、平臺化和生態化組織誕生。流程森嚴、秩序井然、按部就班的公司,正在失去快速反應能力。野蠻生長、靈活機動、放手人才各自為政各自為戰的公司,卻可能亂中取勝、大獲全勝。在智力勞動領域,這種趨勢已經看得很明白了,比如互聯網創業、IT行業、投行投資資管領域、律師會計師設計師等,不按事業合伙人的理念、不搞平臺化和生態化組織,幾乎做不成大公司,歷史上做大了的公司也已經很難再hold住。連萬科、家紡、海爾等傳統行業公司,也意識到不搞事業合伙人體制已經很難再往前走了。

              第四,資本與人才:誰輕誰重?資本追著人才跑、為人才服務。從投資企業、投資項目、投資股票,到投資人才。和君資本,你往哪里跑?追著人才跑。

              第五,組織與人才:誰輕誰重?人才重于組織,組織適應人才的需要,而不是人才適應組織的需要。原來從哈佛搬過來的經典管理邏輯是:戰略—組織—人力資源,戰略決定組織,組織跟隨戰略,人力資源適配組織?,F在看來,需要建立一種新的管理邏輯:人才動起來,組織跟隨人才,組織適配人才,戰略和組織都圍繞人才轉。

              第六,關于人力資源管理,要轉向人才經營

              1,跳出或更新“管理”概念,致力于人才最大價值和最大效能的發現和發揮。組織圍著人才轉。

              2,要不局限于員工,而是全社會范圍用才,從注重“為我所有”轉向“為我所用”,建立開放的人才生態圈(小米的粉絲參與產品設計、邏輯思維的會員營銷、碧桂園的全員銷售、行業私董會、和君的APP微智囊等)。

              3,基于大數據進行人力資源管理:應用人力資源管理軟件記錄和積累員工個性數據,依據數據對員工進行個性化管理。例如谷歌的HR在內部建立了多個數據收集平臺,借此觀察員工的工作習慣、日常行為等,據以實施人力資源管理舉措。對員工的考核、薪酬、福利和培訓,都依據數據給予個性化對待。

              4,人力資源這門學科的基礎假設正在發生改變,從human resource management talent development。

              第七,關于時代:我突然意識到,所謂“時代”,不是時間概念,是代際概念,是人群概念。人的代際更替,催生商業的新陳代謝、更新換代。新生代企業來自于新生代的人。不能抓住新生代的人,就別指望老企業實現轉型和新生。

              結論:一切要回到人才、服務于人才

              給人才以機會和平臺,才是組織的前途所在、資本的收益所在、事業的生生不息所在。

              企業家心中和辦公室墻上要掛三幅圖:業務版圖、組織版圖、人才版圖。如果只能三選一,那就掛人才版圖吧。

              有心的同事會注意到,我這幾年來的管理思維有一個演變軌跡。

              以前我喜歡談戰略,我的主要思想和觀點,我跟客戶溝通的主要話題,大多是關于戰略的。在戰略分析和洞察上,我還是有一些心得,給很多企業提供了服務,驗證了效果。

              后來,我經常談論組織,對合伙人、對弟子、對企業家,我不斷地強調要從做業務轉向做組織,明確地提出了和君人的成長路線:優秀的讀書人—合格的職業人—業務能手—職業高手—組織領袖,成為組織領袖才是個人發展的登頂。有一個狀況我看得很明白:很多企業的發展,瓶頸就在老板完不成從業務能手到組織管理的角色轉變。請大家到和君的E-learning中心點播和君商學院的一堂課程,我講的《一步步長大:民企組織發育和建設十九條》。這堂課,濃縮了我關于組織管理的深切體會。和君總裁班的很多企業家說他們反復點播收聽,越聽越有感覺,越聽越有滋味,特別命中要害。

              今年開始,我經常談論人才。我今年給幾個上市公司出管理建議,都是從“人”上發力的,客戶來找我談戰略的,我跟他談人,客戶來找我談組織的,我也跟他談人。在人上發力,人動起來,組織跟著動,戰略跟著動,效果很好。我開始拋棄“戰略→組織→HR”的管理邏輯,而啟用“方向→HR→組織→戰略”的管理邏輯。關于人力資源管理,我也有新的認識,從Human Resource Management轉向了Talent Development,從MAB教學的人資管理轉向了人才管理或才能開發。這是我今年的一次重要的認識提高。

              本文為和君咨詢董事長王明夫在2014年終例會上對200多名合伙人的講話,轉載自微信公號“和君咨詢”


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