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              打下十億江山,兄弟卻要離開我|創業者

              南方人物周刊 2021-10-11 10:40:22

              圖/鄧攀

              我思考過是不是我不適合跟人合伙,合伙人制度到底行不行?我覺得是時機不對。當時公司的量級不夠,博弈的數量級不夠。人們總是這樣的,做出點成績就容易有惰性。



              江湖傳聞尚德機構是一個兇狠的組織。過去13年歐蓬打敗了一個又一個對手,他經歷過培訓行業的野蠻成長期,接過太多恐嚇電話。他不是服軟的人。從最初閉著眼睛數錢到紅利慢慢消退,再到遭遇互聯網轉型陣痛,一個野蠻生長的組織最終向理性的管理靠攏。


              歐蓬和創業合伙人有過蜜月期,度過了價值觀共生期,最終分道揚鑣,上戰場廝殺。他巧于攻城略池,精于成本計算。他說要做一家偉大的公司,第一步就是公司規模要足夠大。


              在這之前,他在接納過往,重新制定規則。



              口述??歐蓬(尚徳機構創始人)


              三次辭職


              2000年,大家開始談論“互聯網泡沫”,我從人大畢業,去了廣東通信管理局下屬的一家互聯網公司。不到半年,大家口中的互聯網寒冬來了,紛紛尋找商業變現。我忽然發現這幫風光無限位高權重的管理者,他們在變現上一籌莫展。這對我后來的影響特別大,我特別在乎這種(商業變現)能力。當時我對(互聯網)有特別大的懷疑,覺得它是一個很嚴重的泡沫化的東西,沒有創造特別多的價值。當然,也因為這讓我有了一個基本的判斷:可交易價格最終一定等于價值。


              我的大學導師介紹了一個他的同學給我認識,他看上去很儒雅,是一家企業的華北區總代理,他的公司大約在前一年就有快一兩個億的營收。有天晚上他請我在燕山大酒店吃飯,給我講產品如何如何,可我整個晚上都在想我終于知道怎么變現怎么掙到錢了。我決定去他天津的公司看一看。


              我借了一輛尼桑車,開了兩個多小時到天津,感覺自己終于離開了虛幻的互聯網,到了一個有錢有生意有現金流的實體企業。這個公司的商業模式特別簡單,就兩件事情,第一件是報紙廣告,第二件就是鋪貨。當時,基本上每天晚上十多個人,很多人都是四十多歲,大家開始比稿,各種各樣的藥品廣告,白天就跟著銷售員騎著車到藥房鋪貨。


              大約過了兩三周之后,我覺得不對勁。這件事并沒有創造什么價值。這段經歷喚醒了我內心向往史玉石柱的那一面,幫助尚德完成了最早期的原始經驗積累。


              再后來,我的一位前領導引薦我去了中國移動數據部,一萬的月薪,又是壟斷性行業。但我越來越不開心。掙那么多錢,其實我沒有做什么事,一直在一堆很無聊的方案中度日。一年12萬,五年60萬,看著多,但其實它用五年時間就能把你給廢了。


              人生就是這樣子的。就像有一個電影說的,你每次都可以夢想成真,但是每次夢想成真的時候都會有缺陷。


              我又一次辭職了。



              創業兄弟


              辭職之后,我帶著女朋友去了一趟長江三峽。我感到特別惶恐,完全不知道怎么掙錢。我們坐的是郵輪三等艙。晚上女朋友睡著后,我一個人帶著一箱啤酒跑到觀景臺,邊抽煙邊喝酒,除了迷茫什么都沒有。


              我在游輪觀景臺上痛哭,我在猶豫。那個晚上有點陰冷,我喝醉了,想明白了一件事,假如我一定要走創業這條路,還不如現在走。萬一輸了,還可以重新打工,等到三四十歲再走這條路,機會成本越高,我就越不敢走了。


              我只有四萬塊存款,留一半在最壞的情況下用來還房貸和找工作,那是救命錢。剩下兩萬塊錢,只能做技術含量低、有很好現金流的事。這樣就看上了兩樣東西,一個是成人培訓業務,另一個是在居民區里配送晚餐。當時也沒有想那么明白,只是隱隱覺得成人培訓更容易做大,就在人大西門的富力賓館租了個房間,大約15平米左右,一個月三四千塊錢,雇了第一個雇員,拆遷村的一個女孩。我知道做這個事情首先要獲得客戶,要打電話,但那個時候我是一個性格特別內向的人。


              我有個大學同學,賈齊,很文藝,我決定拉他入伙。我說我都研究過了,你過來之后給你一半的股份,不用花錢。那時候正好非典,他過來后打電話效果也不好,那時候對電話營銷也完全不懂,一天打三五個電話被拒絕后我們倆就開始聊天。我們聊到過未來,我模糊地感覺我要做一個大企業,一個有影響力的企業。賈齊說他創業就想變得特別有錢,然后改善生活。我們大體是不一樣的人。


              三個月后,賬上只剩下不到三千塊錢。壓力特別大,我想要博一下,就去報刊亭登招生廣告,廣告出去后當時就報了20個人,每人一千,兩萬塊。然后我花了一萬塊錢繼續在《北京人才導報》和前程無憂上做廣告,當期就招了139個人,收了快14萬,從來沒見過那么多錢,還都是現金。


              那天晚上,賈齊一直在數錢。我也不知道為什么,跑到地安門的一個小酒吧,自己一個人喝醉了。


              第一年,我們掙了50萬。年底的時候,賈齊說我們把錢分了吧。我想錢到自己手里會覺得是自家的錢。賈齊堅持要分,最后留下了五萬運營費。


              2004年,我們從賓館搬到了人大對面一個小學的一間辦公室里。然后從物業管理培訓拓展到人力資源培訓。我負責前端市場,賈齊負責后端、財務和行政。這時才想起來要注冊公司和商標。我和賈齊的分歧越來越大。他一定要注冊成集體所有制企業,要營造非營利的效果,并且互稱“主任”。我特別討厭這一套。他招來一個小姑娘,喜歡拉幫結派,看你拿起煙就給你點火那種,我不喜歡。還有,那時候北京城最火的是崇文門新世界百貨,促銷時都是通宵達旦地營業,全北京一半的人都去那里買東西了。我要做促銷,賈齊死活不同意。


              那一年,我們還是賺了150萬。


              2005年7月的時候,我們出了個嚴重的教學事故,導致一個班一半以上的學員集體退款。我跟賈齊說,我們分開吧。我們在內心互相瞧不起對方。


              賈齊說,好,把公司交給我來運營,你來分紅就好。


              我說不行,我就不相信你,憑什么把公司交給你。


              賈齊說,那我把公司交給你,你每年給我分紅。


              我說不行,我努力干活憑什么給你分紅。


              我給出了一個方案:找個第三方組織一次拍賣,價高者一周之內把錢打給對方。如果你覺得值100萬,我覺得值120萬,你不出價了,我就給你60萬。


              賈齊同意了。我們的注冊資本金是10萬,2004年開到了10-15個班左右。2005年初又租了第二個分校。我的心理估價是200萬。當時我大約有50萬存款。一周的時間我打了很多電話借錢,湊了快小20萬,但我就是覺得沒有安全感,又跟女朋友的父母借了50萬。湊了大約120萬。


              談判在校區的一間平房進行。我先到了。賈齊和我們找的第三方、也是我們的同學子健一起到了。據賈齊很多年后說起,進門時子健對他說,無論咱們做什么事,都想好了再做。賈齊就此認為他陷入了我布的一個局里。子健后來進了尚德。


              子健把規則重新說了一遍。賈齊問我錢能不能半年后打。我當時只得出一個結論,這個風險太大了,如果他不理性地出價,出到500萬,半年后把公司清洗完了就不打給我了。


              第一輪出價我出了50萬。賈齊加了10萬。我們就基本上十萬十萬地往上加。到了150萬的時候,大家都猶豫了,開始抽煙,開始掙扎。我跟到了160萬。接下來他每次跟價都變得特別慢,我的心理預期是200萬,所以他每次出完我都會馬上跟,那個時候確實對他有個心理壓力。


              到了200萬,我有個內心斗爭。半根煙的功夫,我想,順著這個勢能走下去更合適,還是拿到150多萬另起一攤更合適?考慮到已經經營了兩年,有了團隊,我出到了210萬。像這種博弈我從來不去看對方的表情揣測他在想什么。最終賈齊不跟了,但是提出來要分走賬上的現金。我原本以為獲勝方會獲得賬上的120萬繼續運營公司。


              賈齊給我算了一筆賬,反正很精打細算地扣除一些運營費,20萬,我們每人又分到50萬。賈齊最終得到了155萬。給他打完錢,還完借款,我只剩下了50萬擴充運營資金。賈齊提出了一個要求,不能辭退那位小姑娘,一定要留到年底。這是一個很大的隱患。


              那時是8月份。培訓行業1到9月是旺季,后面三個月大多數人都放假了。這三個月的收入其實只有全年的10%左右。很快,我們的賬上只有10萬塊現金了,離破產很近。我自己跑到門頭溝的一個農村待了一周,一直在抽煙喝酒?;貋砹司蜏蕚渥鰡渭敬黉N,打折送教材,叫“趕早學習季”,同時設置了前置課程,每兩周的新課可以滾班。第三個調整是開始SEM(搜索引擎營銷)的投放,在大興找了個小公司做網站。結果這三個月的營收也達到了150萬。一下子就活過來了。


              那位小姑娘做了一件特別壞的事,把我們所有的報名信息告訴了賈齊。2006年1月,賈齊很匆忙地在當代青云大廈成立了公司。而且他還做了一個特別錯誤的決定,放假之前亮出了底牌,叫先學習后付費,先付一半的錢,另一半考試通過了再付。


              他這個競爭策略挺聰明,我是市場份額的既得利益者,他完全沒有份額,如果我降價了,之前的老顧客是沒辦法服務了。他的策略對新用戶來說很有賣點的。但壞就壞在他提前提出來了。我想了一個方案,打品牌策略。尚德機構不是個新牌子。我把品牌定位為“學人力資源師選大的機構”。過去開班租的樓都是學校里的樓,平房。我算了一下成本,在恒潤大廈里面租了場地,第一次有一個培訓機構在寫字樓里開班。還有一個優勢是老師,我把好老師的課全部排滿,控制住老師。


              2006年我們的流水飛快地增長。賈齊其實沒有做起來。



              不合時宜的合伙人制度


              我是這樣一種人,極其自大又極其自謙。驕傲是我內心深處最核心的東西。我最原始的力量都來源于“底層驕傲”。一些理性的力量,比如說更客觀地認知事物,有更好的影響力、領導力、判斷力,其實很多是后來的習得。


              剛和賈齊分手時,我想再找個合伙人,因為確實有很強的孤獨感。很多時候你有不確定性,下意識地想找個人商量。但是當你開始干活的時候就忘了孤獨感,打仗就是了。


              后來我想明白了一件事情,我給他多少股份呢?如果只是一點點他肯定不來,如果我給他很多可能又重蹈覆轍,因為這個人不一定合適。但是我把公司做大,做得越大股份越值錢,就能找到越來越優秀的人。


              2006年打完第一季度的市場硬仗后,我做了一個決定,停掉所有平面廣告,只做網絡廣告。平面廣告和互聯網廣告都是我從底層做起的。兩個投放需要不同的能力,一個PK創意,一個PK模型,很難同時擁有兩個能力,最后會變成兩個能力都很平庸。未來一定是互聯網的未來,我就要放棄已知的東西,去構建全新的東西。剛開始轉變運營數據是有些下滑的,一下子30%的量去沖100%的量是沖不起來的。我就用自己的方法建立了一套數據模型,每天抓取數據分析,做成報表。


              2006年我們的基礎非常好,做了890萬(流水),第四季度我就開始有危機感了。2005年第四季度我們做了150萬。(2016年)前三個季度都是百分之一百多的增長,快二百多了,到了2016年第四季度,只有30%的增長率,過去商業化促銷還有一些紅利,只做到了890萬,紅利消失了。


              2007年,我做的第一件事就是成立呼叫中心。面訪的轉化率大約5%左右,呼叫中心達到了12%,房租、系統和人工,一個月大概三十萬的成本支出。2007年,我們的流水做到了1980萬,還是保住了百分之一百多的增長。


              我也開始實行業務合伙人制度,就是你承包一塊業務,大家以這個牌子去做大,然后平分,這個制度部分解決了當時小公司的人才匱乏問題。2007年,業務合伙人之一的小勇分了十萬還是二十萬,但到了2008年,他就開始思考人生了,經常遲到早退,改個頁面要拖三周拖四周。我就直接跑過去跟他聊天,他說人掙錢是為啥,我現在有20萬。


              那時候我一直想扶持一個CEO,小勇也開始管北京了。我忽然發現一件事,就是我的這兩個合伙人、我的合伙人制度已經是強弩之末了。2008年我開始設計一個東西,基于之前的數據模型和互聯網投放重新成立了一個組叫項目部,這個部門后來變成了我們一個很精英的部門。


              這個部門幫尚德過了一億那一關。這個部門其實是有點模仿職能制,但又不是完全職能制。它是投放、銷售和呼叫全都管,相當于變成了一個又一個小創業公司。我們有業務報告會,每周都在看數據,而且每周都調整,北京當時有七八個項目,項目部關注策略,基本上就是一個創業公司CEO。


              我做了調整,讓小勇負責TOB業務,讓子健負責北京市場,其實就是把他們實權化了。項目中心也都交給他們來管,然后在管的過程中發現他們其實是不行的。2008、2009年我們第一次虧錢。2008年4000萬,2009年6000萬,增長是沒有問題的,但是虧錢了。我意識到公司更大的問題是組織創新把我變成了N個小歐蓬。相當于我一個人去做很多營銷創新,然后兩三個助手做一些事務性的工作。


              我說你這個事情做不好我來做,同時我會給你些期權承諾,但是你沒有辦公權了。他們紛紛開始反叛。我、子健、小勇,我們仨最后在一個咖啡館談判和平分手。我記得很清楚,當時是2009年,小勇拿走了一百多萬,相當于用錢解決問題。


              當時我得出的最大的結論是,大多數人不是自主創業者。雖然這個結論比較殘酷,我本來以為聰明就可以做創業者,但很多人接觸下來是很保守的,沒有堅固創業的心態。遇到難題的時候,他就承受不住了??赡芙鉀Q一兩個難題之后就會往后躲。小勇最后做了一個年收入一千多萬的小生意,一直做了很多年。


              我思考過是不是我不適合跟人合伙,合伙人制度到底行不行?我覺得是時機不對。當時公司的量級不夠,博弈的數量級不夠。人們總是這樣的,做出點成績就容易有惰性。包括我自己也是。


              但是我為什么會一直停不下來,因為我是在跟這個市場所有人競爭。這個數量級很大,而且我稍有惰性之后,就會有反應。但是他們倆其實都是在跟我競爭,他們看不到市場的落實,我就幫他們招呼著這個市場。


              整個事情中管控機制也是有問題的。我不應該就認命了,讓它自生自滅了,大多數肯定是自滅了,不是自生了,我應該管控得更嚴一些。


              2009年,我開始做校招,招最好學校的學生,培養出來一幫身經百戰然后從底層做起的人。


              2010年,我們的流水做到了一個億。

              ?



              2014年,歐蓬做了創業以后最大的一次轉型改革:關閉所有線下平臺,只做線上平臺。面授平臺轉型成為直播平臺。為此,他投入了兩三個億秘密研發在線平臺,還是怕“起個大早趕個晚集”。


              2014年第二、第三季度,流水下滑了20%-30%。那是他創業之后最難的一年。此時,尚德機構已經開始引入外部投資機構。歐蓬也拿出個人30%的股份建立了員工期權池,他的觀點是不要取悅資本,要讓團隊共享利益。


              歐蓬喜歡用數字說明打了一場又一場勝仗。2014年,尚德機構營收超過3億,2015年是5.5億,2016年達到8.5億。他孜孜不倦地攀爬著數據高峰。也許這才能讓他有真正的安全感和滿足感。


              2014年,業績連續下滑兩個季度后,歐蓬去清邁陪待產的太太。在泰國北部的一個小山村,跨年夜放起了孔明燈,歐蓬獨自一人找了個小酒吧喝酒。他看著一堆孔明燈升空,影影綽綽照出樹的輪廓。他知道,這一關差不多該過去了。


              決定轉型前,他在右手臂上文了畢加索畫的第五頭牛和凱撒的一句話,意思是不可避免。轉型不可避免,只要轉過去,就到了另外一個境界。他說,那個生死關過去了。


              那個跨年夜,他照例把自己喝醉了。


              口述?歐蓬(尚徳機構創始人)

              整理 本刊記者? 王燕青??發自北京

              編輯 孫凌宇??rwzkzx@126.com

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